O tema desta semana
Há uma conversa que tenho tido com frequência, em contextos muito diferentes. Com gestores de topo, com líderes de equipa, com fundadores. E o tema aparece sempre, de uma forma ou de outra: a distância entre o que a organização diz que é e o que as pessoas vivem todos os dias.
Não é uma crítica. É uma realidade com a qual a maioria das organizações se debate, muitas vezes sem saber bem como identificar.
Os valores existem. A intenção é genuína. Mas algures entre a sala de direcção e o corredor, algo se perde.
Uma cultura não se comunica. Pratica-se. E a diferença entre uma organização onde as pessoas acreditam e uma onde apenas cumprem está, quase sempre, nos comportamentos pequenos do dia a dia: como se responde a um erro, o que se tolera em silêncio, se as conversas difíceis acontecem ou continuam a ser adiadas.
A boa notícia é que isto tem solução. E não passa por mais um workshop ou por redesenhar o manual de valores. Passa por três coisas muito concretas.
Primeiro: tornar os valores observáveis. O que significa, na prática, “respeito” ou “inovação” nesta organização? Se não conseguirmos descrever comportamentos específicos, os valores ficam sempre abstractos.
Segundo: criar espaço para a discrepância. Perguntar às equipas, com regularidade e com segurança psicológica real, onde sentem que o que se diz não bate com o que se vive. Esse feedback é um presente, não uma ameaça.
Terceiro: começar pelo próprio. A cultura de uma equipa reflecte, quase sempre, os comportamentos de quem a lidera. Antes de olhar para a organização, vale a pena olhar para dentro e perguntar: o que é que eu pratico, todos os dias, que constrói ou que contradiz a cultura que quero criar?
Nenhuma organização é melhor do que os comportamentos que tolera.
Nos últimos dias
Elo Farma e Sandoz · GTD na prática
Esta semana fui convidada para uma reunião de trabalho da Elo Farma e da Sandoz para falar sobre produtividade, com o método GTD — Getting Things Done — como fio condutor.
Há três coisas que partilho sempre quando entrego este tema com equipas.
A primeira é que o GTD não é um sistema de organização. É um sistema de confiança. Confiança de que nada importante vai cair pelo caminho, o que liberta a mente para pensar em vez de apenas gerir.
A segunda é que a maioria das pessoas não tem um problema de produtividade. Tem um problema de clareza. Não sabem o que está verdadeiramente em aberto, o que depende de si e o que depende de outros. O GTD resolve exactamente isso.
A terceira é a que mais me entusiasma: quando uma equipa inteira adopta a mesma linguagem de trabalho, a qualidade das conversas muda. Menos ruído. Mais foco. Menos reuniões que podiam ser um email.
Gosto muito de entregar este tema porque os resultados aparecem depressa. E porque equipas que trabalham melhor, em conjunto, são equipas que também se tratam melhor.
Para consumir esta semana
Livro
An Everyone Culture
Kegan e Lahey argumentam que a maioria das organizações desperdiça uma enorme quantidade de energia humana porque as pessoas passam o dia a gerir impressões, a esconder erros e a proteger a imagem. O antídoto é construir uma cultura onde a vulnerabilidade e o crescimento são o centro. Exigente de ler. Impossível de ignorar.
Documentário
The Grab
À superfície, é um documentário sobre recursos naturais e poder global. Mas o que ficou comigo foi outra coisa: a forma como sistemas inteiros funcionam à base de velocidade, urgência e eficiência, sem espaço para questionar se o que estamos a fazer faz sentido. Uma metáfora poderosa para o que acontece também dentro das organizações.
Podcast
The Culture Lab with Aga Bajer
Aga Bajer é especialista em cultura organizacional e este podcast é uma das melhores referências sobre o tema. O episódio “Why Culture Eats Strategy for Breakfast” é um ponto de partida perfeito para perceber porque é que a maioria das transformações culturais falha antes de começar.
Alguém que vale mesmo a pena conhecer
Edgar Schein
Edgar Schein é o investigador que mais profundamente estudou a cultura organizacional. Foi ele que definiu os três níveis da cultura: os artefactos visíveis, os valores declarados e as assunções profundas. E mostrou que a maior parte das organizações só trabalha o primeiro nível. O mais superficial. Conhecê-lo é perceber porque é que mudar uma cultura é tão difícil, e porque é que começa sempre pela liderança.
Na minha agenda
Maio
7 e 8 Mai
Lab Summit, Coimbra
Talk “Empathy as a Strategy”
15 Mai
Vozes Femininas do Empreendedorismo, Parque dos Poetas, Oeiras
17 Mai
Mulheres como Tu, Your Hotel & SPA, Alcobaça
20 Mai
IAPMEI, Webinar 360
27 Mai
Game Changers Forum, Cidadela de Cascais
31 Mai
Human First, Lisboa